她说得有点道理……

作为穿衣助手的CEO,同时也是一众创业项目的天使投资人,顾莹樱在「2015链大会——上海互联网创业峰会」现场,分享了创业公司应该注重的几点,同时也是她多年创业的经验总结:

口述丨顾莹樱     整理丨TechDaily

 

创业其实是一步一步被验证和缩小的过程,从第一个原点找的方向其实基本都是错的。不用去害怕今天创造的东西,到三年后、五年后创造的东西完全是不一样的,特别是2C端的产品。创业就是在迭代中奔跑,去观察数据。

我自己在公司里经常说的就是:勇气是决定结果最重要的一个变量。因为假设是你自己做出来的,是团队做出来的,推翻假设的又是你,所以谁有勇气不停地推翻假设,在假设不停地去推翻的时候,还拥有假设的勇气,这是创业过程当中很重要的一点品质。在穿衣助手的整个过程中,创始的第一年非常重要的就是暂时的真理和永远的迭代。

 

你的创业方向,其实只有两个月

创业过程中找到的那个答案,它的有效期永远不超过两个月。因为穿衣助手有4000万用户,有无数人问我你怎么把用户做到4000万的?事实上在过个过程当中,前100万有用的方法,和后面2000万有用的方法都是不一样的。

从应用市场开始,应用宝有一点时间的红利期,腾讯的广点通有一定的红利期,之前微博的社交是一个红利……也就是说,在任何一个创业市场内,所有方法的有限期是非常小的。当这个东西被普及之后,也就是说任何一个市场红利就没有了。每个人都想花1块钱去得到100块钱的效果,但是所有花1块钱得到100块钱的效果,无一例外是抓住了某一个市场的红利。如果想持续这么去做,只能成为这个市场最早的进入者。

第二个是产品,我们最初的时候迭代周期是15天一个版本,而我看过很多公司的战略甚至是以三个月为单位的,这是一个极高风险的事。我们为什么要以15天为一个迭代周期?因为所有功能改进,尤其是2C端的产品,面临的是几千万的用户,你们的思维无论多么缜密,都不可能去代替4000个人的所思所想,所以所有的假设都是错的。要敢于假设,但是在假设那一刻都得明白,所做的假设80%、90%都是错的那怎么办?需要把你的假设迅速推向市场,根据市场反馈一个一个版本往前走,自然会改到对的程度,最重要的是跑起来。

讲一个小的方法:当研发团队扩大的时候,没有办法保持这么高效的这么一个迭代,我们就开始分小的产品线,尽量让所有研发线分得非常细微,保持适应快速迭代的一个节奏,让整个公司决策层相对安全。因为你有更多的决策机会,做对的概率就会更高,这才是我们所谓的快速迭代的意义,所以我特别反对在前期用户量只有几万的时候去憋一个大招。

 

以数据为导向,为结果负责

你会发现,对于结果,数据导向。可能很多人都说女性CEO在知觉或者理性上更缺一点,我自己感觉,在面对几千万上亿用户的时候没有谁是绝对理性的,所以最好的标准就是数据。所以创始公司即便在研发资源非常紧张的情况下,也建议有一个针对用户实时能够反馈的数据。

可能你有更好的研发力量做到完善,但数据导向还有一个好处的。那是什么?大家有没有碰到研发团队跟你说:这些ABCD几个功能都是浪费的。所以,这就是研发和产品为什么会打架的原因。研发觉得你没有想好,你就让我研发。

穿衣助手在这方面我们做的不错的原因,是因为我们的研发不会有这样的一个情绪反应。我们也做了很多错误产品功能点的决策,我们也有很多研发资源所谓的浪费,但是事实上对公司来说那是必要的成本,它不是一种浪费。这个时候怎么样去确定这样的一个流程?我们就是数据,我们会把关键的数据向所有参与项目的人去公开,所以当研发知道的时候,我们的目的并不是说你研发出来的功能必须有效,而是我们最终让我们一个功能有效了,这个过程当中的测试不是浪费,是必然的一个经过。可能这个难度在于当团队是100人的时候,数据开始分核心和非核心的时候怎么做,每个团队都有自己的做法,总的来说,会让整个公司知道我前进到哪一步。

另外,对结果负责任,这也是我自己感触比较深的。我们在做的过程当中可能会不清楚目的和结果。我不知道你们是不是经常听到你的同事讲一句话“我已经跟他说过了”。这在我们公司文化中,是第一课。就是说只是手段,你跟他说不跟他说,根本不是这个事情的结果,你的结果是确保能执行。但是在无数的细微小事中会发现:所有的创业团队只是在做过程正确的事,而不是在做结果正确的事。

 

面对资本寒冬,就是场CEO节奏感的考验

很多人讲资本冬天。确实,资本是冬天了!我认为一个CEO尤其是一个需要靠资本在前期做助力的公司,CEO最重要的是公司的节奏和战略。CEO其实整个过程中,我们说从心理上就是去克服恐惧和贪婪,就是一个舍和得的游戏。

为什么穿衣助手整个融资过程中会比较顺?从心态上我从来不贪婪,也就是说我没有选“过”。每一次融资都没有选给我钱最多的那个人,就是我永远都不会去选我认为他给我的价格已经远远超过公司的实际价值。因为只要是不理性的资本和一个高风险的事情结合,在合作的过程中永远会出问题。

大家很多都是创始人,就想你招一个人,你很需要他,但是你认为他只有一万,但他你开了两万的薪水。你破于缺口的压力也要了他,最后的结果就会是不停的对抗。你会不信任他,你会看着他,你对他的容错非常小。其实资本和我们之间的关系本身也是这样,最重要是CEO的节奏感,一个是资本的节奏。

也是我们的经验,我在融A轮的时候,已经把B轮的事情考虑到了。意思就是你A轮拿的钱他用的时间是跟你要用这些钱做到的B轮规模是息息相关的。

过等于零,这个是跟融资息息相关的,几乎就是说,我们知道很多人会这样,比如说我举一个例子,我融A轮的时候市场上对于一个量值的要求大概是15万到20万,我到15万的时候我马上出去融资,我再也没有要求我的团队把它做到30。很多人会想30是不是资本家就会更高一点,我再撑两个月吧,其实这是没有任何意义的,而且如果撑不到B轮的融资,你做的那些东西反而会为融资带来很大的风险。

因为时间关系,我就分享这些,一个是关于产品,一个是关于团队。这里我简单讲一下:

  • 永远的坑位,这是我们会遇到的。创业公司的前十位员工特别重要,但是你得承认,到C轮的时候有30%—50%都会离开,所以永远把坑位留给更有能力的人,就是他并不是由时间决定位置。
  • 第二个,态度比能力更重要。只要态度不行,做的必然是乘除法,能力不行只能是做加减法。
  • 最后,在创业初期尽量去找执行兴奋的人,而不是思维兴奋的人。我们当然希望他们能够在一起,但是几乎不可能。执行兴奋的人,有助于公司在最初的时候跑出来,兴奋点在思维的人他容易在最初的时候拿不出结果来。

这个是我今天分享的内容,谢谢大家。