沈博阳:找人、留人、走人,创业团队搭建三部曲

8月13日,领英旗下的“创业团队”赤兔来到杭州,作为赤兔这款职场社交项目的总负责人,领英中国区总裁沈博阳在当天晚上向杭州的创业者和职场青年们分享了他的创业经历、搭建和管理团队的经验。以下TechDaily整理了沈博阳分享的主要内容:

 

搭建团队无非就是三点,第一是招人,招来人之后呢就是想办法怎么把优秀的人留住,这是第二个,第三就是走人,当然这个走人我们强调一个团队我们更希望看到的,从员工的角度来讲是被动的离职,更少的主动离职。如果一个团队更多的人主动选择走,而更少的被动被你开掉,我相信这个团队是有问题的。

在讲招人之前我们先来看一看2015年的人才趋势报告。在招人的时候我们先要看一看中国人才考虑工作的时候首要的因素是什么,什么样的因素决定了中国人才要加入一个公司?

很不幸,大家看到了一个很多创业者都不愿看到的因素,薪酬待遇。大家提到创业的时候往往喜欢讲情怀,讲未来,讲梦想,不喜欢给对方足够多的钱。但至少这个数据说明,人才需要一些真正体现他身价的薪酬待遇,我们不要因为钱而错过非常好的人才。第二个是职业发展,所以要打动一个员工,你可能要从未来职业发展的角度多跟他讲一讲,这样更容易产生共鸣。反过来看,员工相对不在意的是上班地点是不是够方便,这些因素不是最重要的因素。

对一个创业公司的CEO来说,制定大的方向、融资都很重要,而在今天的话题里,找人是最重要的一点。很多人跟我说他招不到合适的人,但在这之前我先要反问你,你有没有投入足够的时间和资源放在找人这件事上。作为一个创业公司的CEO或中高层管理者,你应该花多少时间来找人?你至少要花50%的时间来找人、面试、说服人上。在LinkedIn我们的HR经理给我统计了一下,我去年一年的时间我做了将近1000场面试,平均一天将近3场。招人没有窍门,投入足够的时间和资源,这是招到优秀人才的一个必要条件。

对于创业公司来讲,什么样的人是合适的?你需要在人的质量和时间上做一个平衡,我建议大家更多地要找到能找到的最好的、有潜力的人,但他的长处也能马上可以用。对于早期或中期公司来讲,即战力或者说“一来就能打仗”还是非常重要的。如果一个创业公司招了几个管理培训生,这个创业公司是有问题的。

接下来一点,早期的核心员工也是非常重要的。早期员工决定了未来企业的方向和企业文化,他们承担了更重要的作用。与此相应,早期的每一个员工都应该经过你的面试。无论在糯米网还是领英,早期的前100名员工、无论是什么职位——哪怕是坐在前台的员工——最后一轮面试由我来面试。这个员工如果经过你面试的话,他和你的粘性和亲切感是和没有经历过面试完全不一样的。

 

说服牛人加入

每一个创业公司都希望引进牛人,如何说服牛人来加入呢?

第一,描绘愿景、“画大饼”的能力。如果你自己都不好意讲出来你要做的是多大一件事,你怎么可能期望一个真正的牛人来加入你的团队?

其次非常重要的一点是耐心。当大家说服一个牛人加入的时候应该反过来想,如果这个人真是牛人,你跟他描绘了一次愿景他马上就决定加入你,不是说你太优秀了而是这个人可能不够牛,太容易被你忽悠说服了。在领英我们招比较好的员工的时候,都要花很多时间耐心跟他沟通、交流、描绘愿景。沟通完之后加了微信,他在微信上随便发了什么东西我就第一时间去点个赞,一点一点让他感受到。任何跟说服相关的最重要的姿势是换位思考,站在别人的鞋子里去想问题。回报这个东西是过不去的, 你要给牛人他想要的现金或期权。

最后一点是寻求帮助,融资时拿那些能够帮助你的天使投资人的钱。在领英我们陆陆续续招的几位同事中,有两位的加入难度相当大,负责技术的王迪和负责销售的余志伟。在说服这两个人加入的过程中,我都让他们两人见了同一个人,沈南鹏。大佬花十分钟二十分钟跟他们聊一聊,表达对公司的看好,我相信对说服他们加入帮助非常大。

 

衡量人才的5个标准

找牛人、招聘,我们用什么样的一个标准去看人、招人?我自己有一些经验跟大家分享。

第一点是能量。互联网创业是一个非常苦逼、最艰苦的行业,这对于一个人的能量要求非常高。当然这个“能量”前要加一个“正”字,正能量,我们见到很多的人上班时没能量,下班时能量十足。找正能量的人有一些小的窍门,有些方式可以让你去判断一个人。当年我们做团购的时候,每天12点上线,我们每天要守到12点之后才是最热闹的时候,大家讨论单子、讨论竞争对手、讨论明天要做什么,要拖到12点之后。我在招糯米的大区经理的时候,只要这个员工是男生,我经常11点半找一个有的没的话题给他发短信,看他什么时候回我。如果他第二天早上9点回我,这个人不一定没有能量,只是他的节奏,不适合我的这家公司的节奏。如果你11点半给他发了短信,他嘣地回了甚至跟你聊几句,说明这个人一旦加入这家团购网站的话,他至少在能量方面能够很容易地去对接。

第二个是关于价值观。我们把价值观防灾能量后边,是想说有时候态度比能力还重要。其实每家公司都有一些类似的普世价值观,我们用这些价值观来衡量员工,这也是我为什么要面试每一个人的原因,我要看他的价值观。

接下来,我们讲聪明不聪明。什么叫聪明?你要是北大清华毕业,我就假设你是聪明。但很多人就不服,我不是北大清华的为什么我就没有机会,你也不是北大清华毕业的。我的概念是,如果是北大清华的,我假设他聪明,如果他不聪明那是北大清华招生时的问题。如果你不是北大清华的,你必须要花更多时间,去证明你自己为什么聪明。不是说你没有机会了,你要跟我说你有过什么样的成功经历来证明你。我们招人的时候不是要把北大清华记住,但是聪明这件事非常重要。

再下一点我们看到,所谓的相关经验我们会把他排到比较靠后。如果一个人有了足够的能量,非常端正的价值观,同时又非常聪明,这个人就算相关的经验差一点,他学得也会非常快。但反过来,如果不具备前几条,你有很多的相关经验,但是你跳到互联网行业他的适应能力反而非常差。价值观很多时候是天生来的,我们希望去找那样天生来的价值观。当然如果整个公司价值观端正,其实可以把一些人的价值观后天改变。

面试这么多人,最终的目的还是要找到一种人,每个公司这样的人越多,这个公司的成绩会越好。

在美国汽车有automatic自动档和stick shift手动档两种档,我们要找的是“自动挡”的人,自我驱动力强的人。自我驱动力强的人,你给他留了一个作业,规定时间和要的结果,他会尽自己所能做到最好,按时交给你。对在座的有O2O创业的,自动挡的人尤其重要,O2O都是地域性的,你得在其他城市放几个人,如果这几个人不是自动挡的人,你天天要盯着,根本做不了的。

 

如何留住优秀人才

当我们招来好的人的时候,怎样把他们留住?这里其实有很多管理的技巧。在讲留人之前我们先来看看相关的数据。根据2014年领英的中国职场报告,我们看到中国人才跳槽的两大主要原因是:发展空间和工作内容。一个人离开一个公司往往是觉得他在这个公司没有太多的发展空间了。

反过来看,工作强度排在离职原因的最后一位,这对创业公司来说是个好消息。你给员工足够有意思的工作和成长空间,哪怕这个工作强度大一点他不会走。

留人最重要的还是在企业内部塑造一个好的文化和价值观。企业文化和价值观其实不太一样,价值观是衡量一个公司里员工行为规范的准则,也就是说公司提倡什么、反对什么的标准,所有的人都要遵守这一点。比如说职场社交,我们要加一个上传手机通讯录的功能,我们来做一个判断,到底要不要强制用户上传手机通讯录?如果强迫的话,可能对增长有一定帮助。但是领英的价值观是用户第一,你这样做不是把用户的利益放在第一,所以是不对的。什么是文化呢?文化就是通过价值观、通过所有这些努力塑造的你想达到的一种氛围。任何一个国家、地区甚至一个小的团队,都会有自己独特的文化。

我是一个创业公司的背景,加入领英前我就计划要把最早的创业团队拉到北京的五道口,然后弄一个120平米的三室一厅,在里边放四十个人五十个人在一块,我觉得这才是一个创业的感觉。我把我的企业文化改成一个创业公司的文化。

但我加入到这家公司以后发现,虽然它是一个巨大的上市公司、知名的硅谷科技巨头,但是它的创业的感觉、文化保持得非常好。你看领英的企业文化,非常适合中国的互联网创业公司,几乎一个字都不用改也非常好。如果你的创业公司没有企业文化,你就直接抄领英的就好了,这个绝对不需要版权。

 

创始人的角色

下面我们讲一下一个公司的创始人、CEO到底是一个什么角色。一个公司的CEO、甚至一个团队的manager,最重要的是找到“搭建舞台”的感觉,让大家一起来表演和成长。很多时候你会发现一个明星销售、明星员工,当他第一次开始带人的时候他不习惯,他习惯做明星、站在聚光灯下,但这种想法不是一个好的leader。好的leader是把他的员工推到前面来,帮他们扫清障碍,搭建舞台,让大家去成长,只有每个成员都成长了,这个团队才会取得更好的成绩。当然这个搭建舞台让大家表演,不是没有边界的,表演要在底线的范围内。

我可以向大家介绍一下,在糯米网和领英,我用的几个底线。第一个底线是同舟共济的感觉,在一个公司里,业务部门像是划船的,但我不想行政、法务、财务这些支持部门是站在岸上看。每个季度末业务不达标,不是业务部门没有达标,是大家一起没有达标。同舟共济的感觉非常重要。

第二点底线是诚信。虽然说起来难,但一个公司只要高层没有问题,下面也就不会有太多的问题。

第三点我们希望公司倡导健康向上的正能量。什么样叫正能量,在一家公司里我不希望看到老板跟女员工有什么奇奇怪怪的关系,这会带来一些负能量和很多问题。谁如果触碰了这个东西,对不起,他必须离开公司。

在管理方面我还要插一条,管理带宽。我们想留人,希望自己以及下面每一个经理的管理带宽变得更宽。管理带宽就是管理不同类型的人的能力,比如我们团队里有来自麦肯锡的人,他一开始可能会有小的问题,他只能管理麦肯锡的、BCG的这些非常顶级的咨询公司的精英。这样的人他的管理带宽不一定够宽。管理带宽更宽的可以管理比你年龄大的甚至性取向不一样的人。管理带宽太单一你的团队都是一个类型的人,团队就不长个儿,容易出问题。

作为一个领导者还要有领导力,领导力中最容易做到也最难坚持的是以身作则。你做不到以身作则,其他事情都是白搭。最后领导力还有一点是适当的时候激励人心,创业非常痛苦,但在适当的时候激励大家是领导力一个很好的彰显。

 

花更少的精力在人身上

开人是中国管理者最不愿面对的,这是人之常情。但在公司发展的一定阶段让不合适的人走,让合适的人留下,这蛮重要。我只想跟大家分享一个非常重要的公式,管一个公司,无非是管人、管事两件事。根据这两个维度可以在平面上分成四个象限,最棒的公司在右上角,人也管得好、事也管得好。这样的公司有吗?有但非常少,也许阿里巴巴算一个,业绩又好、股票值钱、员工基本满意度还是非常高的。当然全球看来包括谷歌这样的公司也在右上角。当然最乱的公司左下角的公司,这样的公司在竞争中肯定要被淘汰。我想讲的是更多的创业公司关注于人,在左上角。我们希望更多的公司从右下角、左上角往右上角挪。

但我自己反思一个结果是,对于一个创业公司尤其是早期或中期的创业公司,你更应该往右下角这个位置去挪。更专注于结果,而花更少的精力在人的感受上。当然这一点不是说人不重要,但如果没有好的结果,对于人关注得再好,没有用。反过来讲,如果你的业绩是高歌猛进的,结果非常好,你可以掩盖内部很多的人相关的矛盾。更重要的是,如果一个人因为企业、文化等各方面的问题走了,只要你的结果更好,你可能有更好的员工进来。